Samenwerkingsmoeilijkheden binnen het management van een familiebedrijf, actief in de bouw

Binnen een degelijk familiebedrijf uit het zuiden van ons land met traditionele familiewaarden en een goede naam in de wereld van de bouwnijverheid bestaat de directie uit vijf leden, waarvan vier leden deel uitmaken van de bedrijfsfamilie. Eén is algemeen directeur en twee van hen zijn tevens directeur van één van de drie werkbedrijven. De derde werkmaatschappij wordt door een bedrijfsleider van buiten de betrokken familie geleid. Ook al sinds jaren. Extra bijkomstigheid is dat de echtgenoot van de algemeen directeur van dit familiebedrijf als afdelingshoofd Verkoop werkt bij dit derde bedrijfsonderdeel. De laatste tijd was er nogal sprake van onderlinge spanningen, wederzijdse irritaties en verwijten over en weer binnen het managementteam van dit familiebedrijf. Spanningen met name tussen de bedrijfsleider en het afdelingshoofd Verkoop van het derde onderdeel van dit familiebedrijf. Aan ons werd gevraagd om na te gaan wat er precies aan de hand is en wat hieraan kan worden gedaan.

Na een korte maar intensieve oriëntatieronde binnen het bouwbedrijf, enkele indringende gesprekken met de leden van het managementteam en enkele sleutelfiguren uit het middenkader, met name van het derde bedrijfsonderdeel, bleek onder meer de volgende kwesties intern te spelen.

De bedrijfsleider van het derde onderdeel voelde zich niet serieus genomen: hij vindt dat zijn professionele inbreng wordt overruled (door in zijn ogen) emotionele familiebesluiten. Bovendien ervaart hij herhaaldelijk dat de inhoud van zijn werkbesprekingen (voordat de verslagen op papier staan) al aan de spreekwoordelijke “keukentafel” door zijn afdelingshoofd Verkoop met de algemeen directeur zijn besproken.

Daarnaast wordt door anderen (en niet alleen door het afdelingshoofd Verkoop) veel kritiek geuit op het functioneren van de betreffende bedrijfsleider. Hij wordt ervaren als solistisch optredend, eigenwijs en niet in staat te delegeren. Zijn medewerkers durven kennelijk niet over de drempel te stappen om hem dat direct te vertellen. Veel medewerkers spelen hun informatie door via de echtgenoot van de algemeen directeur, functioneel gezien slechts belast met de verkoopleiding.

Dit afdelingshoofd Verkoop lijkt nauwelijks on speaking terms met de betrokken bedrijfsleider, dus hij vindt het vanzelfsprekend dat hij dit soort problematiek thuis met de algemeen directeur, zijn vrouw, bespreekt. Op haar beurt roept zij regelmatig de betrokken bedrijfsleider op het matje. En hij legt vervolgens, uit ongenoegen met deze hele gang van zaken, datgene wat hij heeft gehoord weer op het bordje van zijn medewerkers. Kortom, de werksfeer wordt er niet beter op. De interne manier van doen wakkert wantrouwen over en weer verder aan. De samenwerkingsproblematiek binnen het management reikt verder dan het functioneren van het MT. Menig intern betrokkene acht het thans binnen het bouwbedrijf een onwerkbare situatie.

Na eerst de opdrachtgever (i.c. de algemeen directeur) en vervolgens het managementteam van onze bevindingen op de hoogte te hebben gesteld hebben wij een samenhangend pakket van drie verschillende soorten maatregelen voorgesteld.

Allereerst wordt een systematisch begeleiding van het managementteam van het familiebedrijf opgezet. Vanuit deze kalmerende situatie nemen we de verhoudingen tussen de directie en de bedrijfsleiding onder handen. Introduceren van rationele beslissingsmodellen, objectieve personeelsbeoordelingen en maken van een onderbouwd marketingplan zijn onderdelen van dit deel van de aanpak. Het oogmerk is een het vormen van een gedragen management met verantwoordelijkheden op het juiste niveau binnen het familiebedrijf.

Ten tweede neemt een andere adviseur van ons bureau de managementcoaching van de betreffende bedrijfsleider op zich. Niet alleen de soms onnodig complicerende familiebanden zijn in de coachingsessies onderwerp van gesprek, maar ook de managementvaardigheden van de bedrijfsleider en vooral het herstel van vertrouwen tussen bedrijfsleider, medewerkers en verkoopleider krijgen in deze begeleidingsgesprekken prioriteit. In snel tempo neemt het onderlinge samenwerking weer toe en wordt gewerkt naar een genormaliseerde bedrijfscultuur van dit familiebedrijf. De relatie tussen de verkoopleider en de bedrijfsleider blijft echter gespannen.

Daarom (en ook in onderling overleg met de algemeen directeur, intern betrokkenen en bevindingen van de collega-coach van ons bureau) hebben wij voorgesteld om de hele afdeling Verkoop onder te brengen bij het tweede bedrijfsonderdeel. Hierdoor kwam de verkoopleider (echtgenoot van de algemeen directeur) rechtstreeks te ressorteren onder de verantwoordelijkheid van zijn (oudere) oom, die de leiding over dit bedrijfsonderdeel had. Mede hierdoor was er bij ons vertrek sprake van een positief werkklimaat waarin iedereen zich op zijn plaats en gewaardeerd voelde.

Doorlooptijd: zes maanden (analyse, bespreking en introductie maatregelen plus begeleiding invoering) en parallel daaraan vier maanden (persoonlijke managementcoaching van de betrokken bedrijfsleider).
Wijze van honorering: uren maal ons gebruikelijke tarief plus fixed price voor het coachingstraject.

«« (terug) naar Toelichting projectbeschrijvingen