Verbetering bedrijfsvoering van een familiebedrijf met behulp van principes van sociale innovatie

Bij een familiebedrijf met 58 medewerkers (sinds jaar en dag actief als productiebedrijf met verkoop in Nederland en West-Europa) was sprake van een chronisch gebrek aan direct beschikbare en actuele financiële informatie. Er was wel een schat aan bedrijfsgegevens voorhanden, maar die informatie bleek lang niet altijd betrouwbaar. Bovendien ontbrak het aan kennis om aan de hand van de beschikbare gegevens tot juiste inzichten omtrent de stand van de bedrijfsvoering te komen. De mogelijkheid om bij te sturen gedurende het jaar was daardoor zeer beperkt. Dit was van invloed op de relatie tussen de ondernemende familie en hun huisbankier. De bank kwam regelmatig voor verrassingen te staan, waardoor het vertrouwen in het familiebedrijf steeds verder werd ondermijnd.

Aan ons werd gevraagd om in de vorm van interim management tijdelijk extra ondersteuning en gerichte advisering te bieden. Na een korte maar indringende oriëntatieronde van onze kant bleek dat er sprake was van een complexe combinatie van verscheidene factoren. Tal van zaken op het gebied van opleidingsniveau, personeelsbeleid, ICT en kostenefficiëntie waren naar onze mening nog niet goed genoeg binnen het familiebedrijf geregeld. Bovendien kent elk familiebedrijf zo de eigen historisch gegroeide, soms hardnekkige, overtuigingen: “We hebben het altijd zo gedaan, waarom moet het nu ineens allemaal anders?”

Bij het familiebedrijf is het gevraagde interim management uitgevoerd vanuit een brede benadering volgens de heersende opvattingen over de invoering van sociale innovatie in bedrijven. Dat wil zeggen: het meer en beter effectief benutten van het beschikbare arbeidspotentieel binnen het betreffende bedrijf. Dus niet alleen technologische vernieuwingen bewerkstelligen maar tegelijkertijd ook de manier van werken en de inzet van de medewerkers daarbij direct aan de orde stellen (en ook praktische verbeteringen op dat vlak aanbrengen). Want wat wil het geval? Ook van buiten het familiebedrijf werd de druk om verbeteringen en vernieuwingen aan te brengen opgevoerd.

Op aandringen van de bank werd bij dit familiebedrijf een nieuw financieel informatiesysteem ingevoerd, waardoor de directie op ieder gewenst moment wist hoe het familiebedrijf er voor staat. ‘’Hoe draaien we ten opzichte van de begroting, waar zitten de plussen en minnen, waardoor worden de afwijkingen veroorzaakt, welke maatregelen kunnen worden genomen ter verbetering?’’ Terechte bedrijfseconomische vragen, die volgens ons direct moeten kunnen worden beantwoord op basis van de beschikbaarheid van actuele en betrouwbare financiële gegevens. Door deze verbeterde manier van werken kreeg de betrokken familie ook weer meer greep op het eigen bedrijf. De hechte bedrijfscultuur, zo kenmerkend voor Nederlandse familiebedrijven, stond weer voorop. Het familiebedrijf werd weer synoniem aan het fenomeen bedrijfsfamilie. Uiteraard had dit ook een positief effect op het vertrouwen van de bank. Een bank wil zien dat de ondernemende familie weet waarmee hun bedrijf bezig is. En dan niet alleen met betrekking tot de eigen branche, maar vooral ook met betrekking tot het financiële reilen en zeilen van de eigen onderneming.

Het spreekt vanzelf dat een dergelijk project niet op een achternamiddag wordt uitgevoerd. Het gaat ook veel verder dan louter financiële of bedrijfseconomische advisering. De financiële interim manager trekt een tijd zeer intensief met de ondernemende familie op, om samen met hen de veranderingen door te voeren die noodzakelijk worden geacht voor het familiebedrijf. Dus niet alleen advisering, maar ook feitelijke implementatie. De deskundigheid van de betrokken medewerkers werd verhoogd, zodat zij met het nieuwe systeem konden werken. Verder werd de ICT structuur aangepast, met behulp van passende en meer eigentijdse software. In organisatorisch opzicht werd een coördinerend managementteam opgericht, waarvan de leden eveneens extra verantwoordelijkheid kregen voor bepaalde delen van het bedrijfsproces, rekening houdend met de aanwezige praktijkkennis en persoonsgebonden competenties. Daarnaast werd het beloningsbeleid meer gedifferentieerd en bovendien vereenvoudigd, waardoor het familiebedrijf direct kon profiteren van een aanzienlijke kostenbesparing. De ondernemende familie heeft thans meer inzicht in de prestaties van het eigen bedrijf en kan zo nodig, met behulp van de eigen deskundige medewerkers, tijdig bijsturen.

Doorlooptijd: negen maanden.
Wijze van honorering: uren maal ons gebruikelijke tarief voor interim management.

«« (terug) naar Toelichting projectbeschrijvingen