Evaluatietraject ter voorbereiding op de doorstart
van een logistiek bedrijf

Een groot militair geneeskundig en logistiek centrum, gesitueerd in het noorden van ons land, was enerzijds verplicht om regelmatig de organisatie en het functioneren te evalueren voor wat betreft het zijn van een interservicebedrijf voor alle onderdelen van het Ministerie van Defensie. Anderzijds diende het logistieke bedrijf (mede door andere reorganisaties en op handen zijnde bezuinigingen) kritisch te kijken naar de eigen effectiviteit en efficiëntie in de levering en de kwaliteit van de producten en diensten aan een breed scala van afnemers (variërend van alle soorten medicijnen en medicaties voor alle militaire apotheken (inclusief alle brillen voor alle militairen) tot en met het leveren van compleet ingerichte mobiele operatiekamers ten tijde van stationering van bepaalde onderdelen van ons leger elders in de wereld). Al met al dus een cruciaal geneeskundig en logistiek bedrijf voor Defensie. Aan ons werd gevraagd dit evaluatie-onderzoek uit te voeren en naar aanleiding daarvan gerichte aanbevelingen te doen.

Het evaluatietraject werd (naast inhoudsanalyses van relevante documentatie, dossiers en andere achtergrondinformatie) gestart met gestructureerde vraaggesprekken met leden van het managementteam, taakgroephoofden, hoofd Bedrijfsvoering (resp. bedrijfscontroller), vertegenwoordiging van de Medezeggenschapscommissie en verscheidene sleutelfiguren vanuit de taakgroepen en afdelingen. Vragen, die in deze interviews door ons werden gesteld, waren o.a. wat is het kwaliteitsniveau van de levering van de producten en diensten van het logistieke bedrijf (nu, in het verleden en waaraan getoetst), omzetgegevens, productiegegevens in vergelijking tot de uitgangspunten bij de oprichting van het logistieke bedrijf, wijze van inrichting van de interne organisatie (benodigde middelen om omzet te behalen, bevel - en overlegstructuren, knelpunten in de communicatie) e.d. Na veertig interviews met twintig verschillende functionarissen presenteerden wij na ongeveer twee maanden onze voorlopige bevindingen mondeling aan het managementteam. Hierbij werden door ons, ondubbelzinnig duidelijk, de oorspronkelijke achttien uitgangspunten, geformuleerd ten tijde van de oprichting van het medisch logistieke bedrijf, vanuit de huidige werkomstandigheden van commentaar voorzien. Bovendien gaven wij twaalf mogelijke verklaringen voor de gegroeide werksituatie van het bedrijf de afgelopen jaren. In een aantal sessies met het managementteam en daarna in een aantal discussiebijeenkomsten samen met de taakgroephoofden voerden wij de intern betrokkenen mee in onze gedachtegang over bepaalde haalbare oplossingsrichtingen. Belangrijk centraal thema was o.m. dat de opbouw en inrichting van het medisch logistieke bedrijf (door tal van redenen en oorzaken) inmiddels strijdig leek te zijn aan de (oorspronkelijke) functies van het bedrijf. Namelijk juist op het vlak van de vier kernfuncties van het logistiek bedrijf (t.w.: (a) groothandelsfunctie met fysieke distributie; (b) expertisefunctie voor behandeling en beschikbaarheid van specifiek militair geneeskundige goederen en diensten; (c) bewerkende functie (w.o. ook assemblage wanneer nodig) en (d) functies onderhoud/service/nazorg (w.o. ook klachtenafhandeling). Deze en andere constateringen van onze kant leverden een reeks pittige, interne discussies op. Ook en vooral over de oplossingsvarianten.

Na het voeren van deze besprekingen met alle genoemde geledingen van dit logistieke bedrijf gedurende ongeveer drie maanden hielden wij tot slot een informatiebijeenkomst voor het voltallige personeel. Deze slotbijeenkomst ging met name over onze conclusies en aanbevelingen (ook over het vervolg in termen van implementatie), neergelegd in schriftelijke (concept)rapportages, over hoe wij tot onze adviezen waren gekomen, wat daarvan is overgenomen en hoe nu verder met dit bijzondere bedrijf. Al onze aanbevelingen over o.m. de herformulering van de bedrijfsuitgangspunten, de weg waarlangs deze doelstellingen konden worden gerealiseerd, een alternatieve opbouw en inrichting in termen van streefmodel en enkele (rechtspositionele) randvoorwaarden werden onverkort overgenomen.

Doorlooptijd van deze opdracht: circa zes maanden.
Wijze van honorering: uren maal ons gebruikelijke adviestarief.
Twee keer zijn wij in het jaar na onze advisering nog op uitdrukkelijk verzoek teruggeweest. De eerste keer op verzoek van de zeer betrokken medezeggenschapscommissie, die zich vooral zorgen maakte over de inrichting van de Frontoffice (in relatie tot de personeelsformatie van de Backoffice). Hierover hebben wij eveneens naar tevredenheid een specifiek advies uitgebracht. Doorlooptijd: vier weken en zelfde wijze van honorering.
De tweede keer werden wij gevraagd om (ongeveer een jaar na dato) een managementconferentie te leiden over de implementatie van enkele specifieke vraagstukken (als voorraadbeheersing, projectmanagement, wijze van regeling van het logistieke transport en het werken met raam - en afroepcontracten voor onderhoud e.d.). Dit vooral ook omdat er enkele nieuwe leidinggevenden bij het medisch logistieke bedrijf waren komen werken. Doorlooptijd: twee dagen conferentieleiding plus voorbereiding. Honorering: fixed price.

«« (terug) naar Toelichting projectbeschrijvingen

Evaluatietraject ter voorbereiding op de doorstart van een logistiek bedrijf

Evaluatietraject ter voorbereiding op de doorstart
van een logistiek bedrijf