Met daarin o.m.:

• eerdere columns
• sociale innovatie in bedrijven
• bevordering ondernemerschap
• familiebedrijven
• reviews en verwijzingen
• (trend)studies
• en zo voort…

Herpositionering van de bedrijfsstrategie
van een sociaal werkgelegenheidsbedrijf

Midden in de Randstad was een sociale werkvoorziening gevestigd dat altijd al een zeer ambitieus bedrijfsbeleid had gevoerd. Assemblages (uitbesteed door een zeer bekend elektronicamerk) dienden op een dusdanige manier te geschieden alsof ze werden verricht door een eigen bedrijfsonderdeel van dat merk. Producties in het kader van specifieke PR-acties dienden op eenzelfde snelle en kwalitatief hoogwaardige wijze te worden verwerkt alsof de verwerking plaatsvond  door de eigen productie-afdeling (of het speciaal daarvoor ingehuurde reclamebureau). En de afdeling Afwerkingstechnieken concurreerde al sinds jaar en dag met allerlei commerciële bedrijven in dezelfde branche op vergelijkbaar uitvoeringsniveau. Naar de mening van de directeur was hierin plotseling de klad gekomen. Ondanks talloze besprekingen met afdelingsleiding en staf (w.o. het bedrijfsbureau) had de directeur geen afdoende verklaring voor de leegloop en teruggang in het orderaanbod. Hij heeft nog geprobeerd om zijn bestuur te overtuigen van een andere bedrijfskoers, maar daarvoor kreeg hij de handen niet op elkaar. Hij vroeg aan ons adviesbureau om eens te komen praten over de bedrijfsvoering, een kijkje te nemen binnen de interne organisatie van de sociale werkvoorziening en hopelijk dan te kunnen aangeven hoe nu verder?

Na een indringende kennismakingsbespreking met de directeur (waarin hij vooral zijn loftrompet liet schallen over het zojuist geschetste ambitieuze arbeidsverleden van deze sociale werkplaats) lieten wij ons graag, uitgebreid en overal uitvoerig pratend met allerlei medewerkers en afdelingsleiding, door hem rondleiden. Een trotse directeur van zijn bedrijf, dat was zo duidelijk als wat. Echter, enkele zaken vielen ons bij die rondgang al direct op (en legden wij de directeur dan ook meteen voor in onze nabespreking). Veel (zo niet alle) onderdelen van de organisatie van het bedrijf deden momenteel geen werk waarvoor ze waren opgericht. Bij voorbeeld: de afdeling Afwerkingstechnieken was nieuwe stickers aan het plakken op grote hoeveelheden plastic flessen zonnecrème i.h.k.v. een speciale zomeractie, omdat de afdeling Promotiemiddelen dit werk niet meer alleen aankon. En: medewerkers van de afdeling Assemblage zaten zichtbaar dodelijk verveeld dozen te vouwen. Ook in zeer grote hoeveelheden. “Werk is werk”, antwoordde de directeur in reactie op deze kritische kanttekeningen en uiteraard vonden wij ook dat er omzet moet worden gemaakt. Afgesproken werd dat wij in die week nog een dag zouden terugkomen om verder te praten met enkele sleutelfiguren uit het bedrijf. Uit die korte maar efficiënte ronde van informatievergaring bleek o.m. dat de teleurstelling bij medewerkers en leiding erg groot was over het verschil in werk, zoals zij dat nu moesten doen én zoals het eerder ging. Men verweet het vooral de directeur omdat hij hen zo sterk had aangezet om te komen tot dat hoge kwaliteitsniveau en de hoge bedrijfsambities. “Moet je nu zien”, was de meest gehoorde klacht. Daarnaast bleek dat bijna alles aan acquisitiebeleid, voorbereidingen op acquisities, orders binnenhalen, interne orderafhandeling e.d. zich nagenoeg volledig binnen het bedrijfsbureau afspeelde. De functionele afdelingen (waar vakinhoudelijk de meeste kennis zat) werden niet (of pas in een zeer laat stadium) bij dat soort zaken betrokken. Met alle gevolgen van dien. Een compleet overwerkt bedrijfsbureau. Geagiteerde afdelingsleiding die vond dat het werkaanbod voor hun afdeling kwalitatief onwaardig was. En vakafdelingen die eigenlijk het verkeerde werk zaten uit te voeren.

Na indringende terugkoppeling van deze bevindingen aan de directeur werd in goed overleg een zogenoemd “KSG-tje” (oftwel Klein Slim Groepje) opgericht met een goede en representatieve vertegenwoordiging van die sleutelfiguren uit het bedrijf. Samen met dit KSG-tje werden alle werkprocessen vanaf acquisitiebeleid tot en met orderpicking constructief kritisch doorgenomen op verbeteringen, maar vooral op vervolmakingen. Dit leidde uiteindelijk tot een geheel andere samenwerking op dit vlak tussen directie, bedrijfsbureau en vakafdelingen, hetgeen meer en kwalitatief beter werk opleverde voor het bedrijf. Tot slot hebben wij, samen met de directeur, nog een strategieconferentie voor het bestuur voorbereid en begeleid, waarin het nieuwe bedrijfsbeleid door de directeur werd gepresenteerd (gesteund en geïllustreerd door de leden van het eerder genoemde KSG-tje). Resultaat: het bestuur was ervoor.

Doorlooptijd: acht weken.
Wijze van honorering: deels op basis van “no-cure, no-pay” (dus gewoon later betaald op basis van “uren maal tarief”) en wat de strategieconferentie betreft fixed price.

«« (terug) naar Toelichting projectbeschrijvingen